Первое, что увидел на своем рабочем столе гендиректор госкорпорации «Агентство по страхованию вкладов» (АСВ) Юрий Исаев, была ярко-красная папка. Несколько дней назад, 12 августа 2015 года, Пробизнесбанк лишился лицензии, и в папке лежала служебная записка. Подчиненные рапортовали, что по закону обязаны оспорить вывод денег сотрудниками АСВ из Пробизнесбанка в обход требований его кредиторов. «Исаеву это очень не понравилось, сразу стали разбираться», — рассказывает близкий к АСВ источник. В итоге инцидент привлек внимание Генпрокуратуры, и 600 млн рублей, переведенных в дочерний банк АСВ «Российский капитал», вернули. «История вышла гнусная, и она еще не окончена», — говорит собеседник Forbes.

Крах Пробизнесбанка показывает, как работает система банковского надзора и ликвидации банков. За последние два года она превратилась в машину убойной силы, недаром сотрудники АСВ между собой называют свою корпорацию «крематорий». В гигантской финансовой топке сгорают сотни лицензий, вклады, бизнес клиентов. Почему при ликвидации Пробизнесбанка произошел сбой системы?

Персональный подход

«У нас нет ни одного дочернего банка, где у клиента не было бы персонального специалиста, который решает его проблемы. Это главный наш конкурентный инструмент — банкир как личный врач или юрист», — говорил основатель финансовый группы «Лайф» Сергей Леонтьев. Пробизнесбанк с активами почти 150 млрд рублей обслуживал малый бизнес и был ядром этой группы, включавшей еще шесть банков и факторинговую компанию.

Предприниматели с небольшими оборотами по счету получали сервис высокого уровня и до сих пор не могут смириться с кончиной любимого банка. «Скучаю по Пробизнесбанку — по их отношению к клиентам, по их технологиям и оперативности», — говорит Лариса Белик, гендиректор небольшого поставщика электронных компонентов «Регион-Комплект». «В Пробизнесбанке получал европейский уровень обслуживания и отношения к клиентам. Теперь открыл счет в одном из крупнейших банков страны, и такое ощущение, как будто пересел с «мерседеса» на «запорожец», — сожалеет владелец компании по разработке и установке климатических систем «Нео Инжиниринг» Нерсес Григорян.

Число сотрудников «Регион-Комплекта» и «Нео Инжиниринга» не превышает 30 человек, в Пробизнесбанке у них застряли оборотные средства, авансы заказчиков на 2–3 млн рублей. У некоторых компаний были резервные счета, а кому-то стало совсем туго. Приходится увольнять сотрудников, продавать машины и квартиры, занимать в других банках, чтобы выполнить обязательства перед клиентами, говорит Григорян, возглавивший инициативную группу из представителей более 200 пострадавших юрлиц с требованиями к банку почти на 1,5 млрд рублей.

Первый звонок для Леонтьева прозвучал еще в 2014 году, когда ЦБ сначала ограничил операции, а затем отозвал лицензию его екатеринбургского «Банк24.ру» за незаконное обналичивание денежных средств. Но и тогда предприниматели, получавшие в этом расчетном банке круглосуточный сервис, защищали его акционеров. Они возложили цветы у дверей закрытых офисов банка и даже написали петицию главе ЦБ Эльвире Набиуллиной с просьбой вернуть лицензию банку. В ответ предправления банка Борис Дьяконов через Facebook признался клиентам в любви и попросил у них прощения — он не успел перестроить банк. Финансовое положение «Банк24.ру», как выяснилось, было стабильным, и банк после отзыва лицензии полностью рассчитался со всеми клиентами.

За несколько месяцев до этого Леонтьев вывел бизнес «Банк24.ру» за рамки группы «Лайф». Но следующий удар пришелся уже на главный банк группы. ЦБ 7 августа назначил в Пробизнесбанк временную администрацию АСВ, 12 августа отозвал у него лицензию и насчитал дыру в 40 млрд рублей. Клиентам не удастся вернуть деньги в полном объеме. 

В своих бедах предприниматели обвиняют не акционеров Пробизнесбанка, а ЦБ и АСВ и провели уже четыре пикета, требуя от них остановить разорение малого бизнеса.

«Нужно быть очень плохим бизнесменом-банкиром, чтобы допустить миллиардную недостачу, во что мы не верим с учетом многолетней истории банка и достигнутых успехов», — пишут предприниматели в обращениях в правоохранительные органы. По их версии, 40 млрд рублей могли исчезнуть в результате действия преступной группы при участии сотрудников ЦБ и АСВ и, возможно, хищения проводились под давлением извне. Сам Леонтьев тоже говорил о внешнем давлении и навязчивых предложениях поделиться бизнесом под угрозой расправы над Пробизнесбанком, рассказал источник Forbes, близкий к совету директоров банка.

Инновационные менеджеры

Основатели группы «Лайф» Сергей Леонтьев и его младший партнер Александр Железняк, знакомые со школьной скамьи, владели Пробизнесбанком с 1993 года. В их тандеме первый генерировал идеи, а второй занимался их реализацией. Больше всего выпускник МГИМО, экономист-международник Леонтьев в предпринимательстве ценил свободу, а свои представления о ней черпал из книг. Он прочитывал полсотни бизнес-изданий в год и ездил в зарубежные туры для знакомства с известными предпринимателями и компаниями. Десять лет назад Леонтьев начал строить группу в виде партнерства, где каждый менеджер сам решает, увеличивать выдачу кредитов или нет, и при этом отвечает своим доходом за оценку риска клиентов и невозвраты.

Кредитных комитетов и скоринга в банках не было, Леонтьев полагал, что обоснованно судить о риске могут персональные менеджеры исходя из личного опыта. Решения по кредитам физлицам принимал один менеджер, по кредитам компаниям — бизнес-менеджер и риск-менеджер. Они же брали на себя контроль за сомнительными операциями, и проверить их могла только служба безопасности. Найти подходящих людей в нужном количестве было непросто, поэтому в 113 городах присутствия банка работали особые кадровые центры, оценивавшие кандидатов с применением логических и ролевых игр. Из ста человек оставались пять, которые проходили полугодовую стажировку с наставником.

Инновационный бизнес в банках группы «Лайф» Сергею Леонтъеву помогали строить партнеры — Александр Железняк (справа) и Эльдар Бикмаев (слева).Фото Юрия Мартьянова / Коммерсантъ

В розничном банке «Пойдем!» штат персональных менеджеров укомплектовали женщинами, работавшими ранее педагогами, социологами или психологами. Бывало, что они помогали клиентам пристроить кошку «в хорошие руки», помириться с близкими людьми, найти новую работу и даже могли дать им взаймы из своего кармана на небольшую оплату по кредиту. Такое отношение к клиентам материально поощрялось: фиксированный заработок сотрудников составлял лишь треть от среднерыночного уровня вознаграждения, зато остальная часть, как правило, перекрывала этот уровень, если клиенты демонстрировали лояльность.

Год назад Леонтьев признался, что тратит огромные деньги на бизнес-процессы, которые многие банкиры не поддерживают.

Например, он внедрил стратегические карты по системе сбалансированных показателей (BSC). Раз в год Леонтьев определял по этим картам лучшее отделение, и его команда ехала в полном составе на карнавал в Рио-де-Жанейро. Одним из ключевых индикаторов было измерение уровня лояльности клиентов методом расчета индекса чистой поддержки (NPS). Следующий по важности индикатор — соотношение затрат и дохода, поскольку лояльность, не приносящая прибыль в долгосрочной перспективе, ведет к банкротству. Однако именно это в итоге с группой «Лайф» и произошло.